Mercenary Private Bankers

El desorden llega del orden… Si quieres fingir desorden para convencer a tus adversarios y distraerlos, primero tienes que organizar el orden, porque sólo entonces puedes crear un desorden artificial. Sun Tzu, El arte de la Guerra.

Permítanme la licencia de ser provocador. El negocio de Banca Privada está agudizando el fenómeno de buscar banqueros “ mercenarios” para la batalla de crecer en volumen y resultados. Como saben, un mercenario es un soldado que lucha por su propio beneficio económico y personal, normalmente con pocas ideologías o preferencias con el bando para el que trabaja. No tiene bandera.
Actualmente estamos viviendo una intensificación de entidades, especialmente foráneas, que buscan un profesional senior con un elevado patrimonio de inversores que confían en su habilidad para gestionar su patrimonio. Estos nuevos soldados laborales, entran en el nuevo ejército tras valorar la solidez de la marca, la disponibilidad de productos y un grado de autonomía máximo, pero con una especial motivación: conseguir una buena recompensa material de las ganancias generadas en la batalla, medido en porcentaje de los ingresos generados con el patrimonio de sus clientes.
Y aquí llega un problema. La libertad de actuar, sin un adecuado control, capacita al mercenario conseguir retornos mayores por sus decisiones y plantea claros conflictos de interés con sus clientes: una gestión muy activa en renta variable y renta fija genera más gastos por brokerage, la posibilidad de invertir en fondos similares con fees más altos,  exceso de estructurados, etc. ¿Quién mide y gestiona estos conflictos? ¿Creen que sería difícil convencer a un cliente formado que en otras entidades velarán más por sus intereses?
Así mismo, para las entidades que les dan cobertura, les abre interrogantes a futuro en el negocio, expuestos al abandono de sus filas a otro bando si las condiciones mejoran, perdiendo volumen, ingresos y lo que es peor, el conocimiento del cliente, si no gestionan adecuadamente estos riesgos. Por supuesto, algún problema derivado de una actuación inapropiada de una de estas personas, puede implicar un coste importante a la entidad, en términos económicos y de imagen.
El esfuerzo de estas entidades debería de ir orientado, especialmente en estas estrategias:
– La política de captación de estos nuevos soldados debe ir precedida de un exhaustivo análisis de sus capacidades no solo a nivel de volumen de patrimonio, sino de experiencia, reconocimiento y, especialmente ética profesional, ya que serán parte de la imagen de la entidad en el exterior.
– Ir configurando también un ejército propio de banqueros, con un esquema retributivo orientado no solo al patrimonio gestionado, en volumen, rentabilidad o ingresos, sino a objetivos más a medio y largo plazo relacionados con la satisfacción de la experiencia de sus clientes en las relaciones con la entidad, así como con planes de formación y carrera, etc.
– Trabajar con su equipo de banqueros mercenarios en un grado de confianza y grandes facilidades en la relación, pero  reforzando su control, buscando un desarrollo de su actividad dentro de unos procedimientos y un marco de actuación acorde con una determinada cultura corporativa, principios de inversión y de riesgos, entre otros.
– Esforzarse por un proceso de mejora  constante de servicios y productos de alto valor añadido, aumentando el grado de compromiso y fidelidad de sus banqueros internos y mercenarios, así como de los clientes.
– Esforzarse para adquirir una imagen de marca relevante en el sector, que ayude a los banqueros a captar y mantener clientes, pero que también capacite retener a estos clientes si deciden los banqueros irse a otra entidad, sustituyendo su interlocutor .
Rafael Romero, Director de Inversiones en Unicorp Patrimonio (Banca Privada Unicaja)
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Este artículo también se publicó en Funds People el 11-3-2014

Analizando la personalidad de las acciones

Sabemos que hay una clara evidencia en la relación entre la psicología humana y la economía,  y entenderíamos que sin salud psicológica empresarial, no habría crecimiento sostenible, afectando a su comportamiento en las bolsas de valores.
Las empresas suelen estar muy influidas por la cultura corporativa que sus líderes han ido determinando, y que con el tiempo van siendo compartidos por las personas de la organización, ya que van imponiendo creencias, guías, valores y expectativas de comportamiento en sus interacciones entre ellos, con sus clientes y el entorno.
Un factor fundamental a analizar es el patrón de actitudes, pensamientos y repertorio conductual de sus líderes a través del tiempo, permitiendo disponer de una visión de la personalidad de la compañía,  por unos claros vínculos de interdependencia. Las personas son las que hacen la organización y no al revés.
La personalidad de la empresa, como la individual, no encaja netamente en categorías ordenadas. Cada una es única en muchos aspectos, pero podemos realizar una observación multifactorial que permita un análisis lo más objetivo posible. Podemos valorar actitudes que pueden describir parcialmente su personalidad. Por ejemplo, su política comercial pudiera ser agresiva o en el otro extremo pasiva, su actitud ante los empleados o clientes, su política de comunicación, su política de producto, su capacidad de innovación, etc.
Poseer una determinada personalidad empresarial, influye notablemente en sus resultados económicos. Una personalidad más creativa, o apasionada, o audaz, o persistente, o meditativa, o social, son rasgos que influyen notablemente en el éxito o fracaso de la empresa, por lo que debemos analizarlos.
Así mismo, las organizaciones, como las personas, pudieran enfermar. Debemos por tanto, analizar posibles vertientes patológicas de la personalidad empresarial: si una personalidad metódica se vuelve obsesiva, si una compañía con personalidad de líder se vuelve narcisista, si una audaz se vuelve psicópata, etc. Estas patologías acaban por cosechar pérdidas de cuota de mercado, abandono de clientes y empleados clave, falta de adaptación a cambios en el mercado, etc.
Los malos resultados provocarán que los accionistas cambien al líder y éste intente cambiar la cultura organizacional para llevarla hacia un comportamiento diferente, pero no siempre se hace en el momento idóneo, ni estos cambios son tan rápidos de imponer, porque las personas no cambian sus comportamientos de un día para otro y no podemos olvidar, que si las personas no cambian, la organización no cambia.
En definitiva, si la pauta de comportamiento de una empresa cotizada parece mostrar una personalidad que se va alejando de una vertiente sana a una patológica, procure no estar ahí invertido. Hay síntomas que permiten visualizar la enfermedad y sus efectos adversos, sabiendo que el tratamiento no es fácil, ni de corta duración. 
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