DESIGUAL, una marca optimista

“Las estrategias ganadoras no son aquellas que tratan de hacer una empresa mejor que las demás, sino diferente. Si todas las empresas luchan por conseguir la misma ventaja, ya no será ventaja”. Michael Porter.

En estos momentos de crisis empresarial, los directivos tienen que darse cuenta que tienen que competir en un entorno de competitividad, que siempre genera menores márgenes. A veces ser el mejor no te da el éxito. Los costes, la calidad del servicio son importantes, pero la innovación, el hacer algo diferente es la clave.

La estrategia de ser diferente puede ser la clave para sobrevivir en los próximos años. En el sector de moda existe una compañía que tiene en su logo esta filosofía de negocio: Desigual.

Desigual, es una de las marcas españolas de moda con más éxito en los últimos años. Aunque ya han cumplido 25 años, la firma de moda ha crecido un 75% en 2008 con respecto al ejercicio anterior, tras incrementar ventas otro 70% en 2007.

Desigual se está consolidando como una de las empresas europeas de mayor crecimiento del sector de la moda a pesar de la delicada situación que atraviesa la economía, y está previsto que el crecimiento continúe el próximo año, en el que centrará su actividad en el mercado europeo, manteniendo la voluntad de seguir implantándose en Asia y Estados Unidos.

¿Cuáles son las claves de su éxito?

Sus diseños mantienen una enorme frescura, son provocadores y sorprendentes, y sin duda no deja indiferente a nadie. Su seña de identidad es ser diferente, ser Desigual.

Esta es su principal distinción. Desigual es diferente y por tanto se distingue claramente de sus competidores.

Otro factor adicional, clave, es que Desigual consigue transmitir muchos valores positivos y los clientes se vinculan emocionalmente con la marca desde su inicio, desde que entran en una de sus tiendas y les alcanza un ambiente realmente distinto.

Los que usamos sus prendas nos hace sentir diferentes, únicos. Sus colores y diseños nos llenan de optimismo y energía. Sus diseños mantienen ciertas dosis de rebeldía a lo establecido, a lo “normal”. Imagino que sus adeptos mostramos cierto inconformismo, y cuando vestimos Desigual nos permite mostrarlo.

En fin, que realmente nos encontramos bien con sus prendas. Si algo te hace sentir bien, repites y lo cuentas. Esta es la clave.

Un poco de historia

Los valores de Desigual se inspiraron en la Ibiza de los primeros años ochenta. Entonces Thomas Meyer, un joven diseñador suizo de 20 años, empezó a vender camisetas en verano. La idea funcionó y abrió poco después una tienda de segunda mano en el puerto de la isla. Pero fue el éxito de unas cazadoras, hechas a partir de vaqueros viejos que no se vendían, lo que impulsó el nacimiento de la marca en 1984.

Un marketing diferente

Desigual gasta muy poco en publicidad. Sus acciones de marketing suelen llegar a través de eventos y promociones provocadoras, diferentes.

Uno de los eventos que más me sorprendieron fue la organización de Kiss The World en Barcelona en 2007 y en Madrid en abril del año pasado. El acto consistía en reunirse en un lugar público miles de personas para besarse. En Madrid consiguieron reunir a más de 7.000 personas que estuvieron besándose durante una hora en un ambiente de fiesta.

El impacto en los medios televisivos y prensa fue espectacular y sobre todo fue gratuito. Un enorme éxito para Desigual. Este es un video del evento:

Estrategia de negocio exitosa

Desigual puede seguir creciendo en otros segmentos. Aunque la compañía está dirigida a la mujer principalmente, Desigual tiene un enorme potencial de crecimiento en las ventas para hombre, niños, calzado y accesorios.

En conclusión, si Desigual consigue mantener estos positivos atributos y potencia otros segmentos, su estrategia de negocio seguirá siendo enormemente exitosa en los próximos años.

Este es un caso empresarial que tendrá que estudiarse en las escuelas de negocios como ejemplo de innovación.

SOULERIA: Ser diferente

En situaciones de crisis tenemos que esforzarnos en ser diferente (ver anterior post). Si todas las estrategias de las compañías de un mismo sector tienden a ser similares, entonces nadie ganará dinero. Por lo tanto, más que trabajar para ser mejor, es recomendable esforzarse por ser diferente, y ser diferente es descubrir segmentos de mercados aún inexplorados.

Estas reflexiones debieron de llegar a la mente de Antonio Álvarez Vélez, conocido artísticamente como Pitingo, un cantaor de flamenco español. Pitingo, se ha apropiado de un oceano azul y está teniendo mucho éxito.

En vez de competir en el mismo segmento que el resto de músicos de flamenco, tratando de obtener una pequeña porción de un mercado existente (“océano rojo”), se ha buscado un “océano azul”, es decir, un mercado virgen que nadie haya tocado y que tenga el potencial de crecer. En los océanos rojos, la competencia pone las reglas; en los océanos azules, la competencia se vuelve irrelevante.

Gitano de ascendencia, aprendió el cante en familia, ya que él pertenece a una de las sagas de gran tradición cantaora, como los ‘Valencia’ y los ‘Carpio’. Pero en algún momento él decidió mezclar el flamenco con la música afroamericana el blues, rap y soul, que pudimos conocer en un disco del 2006, Pitingo con Habichuelas. Aquí mezclaba el quejío flamenco y el BLUES. También colaboró ese mismo año en un disco del rapero Haze y más tarde reinterpretó la Gwendolyne de Julio Iglesias con otra nueva versión de flamenco-soul.

Si en la música encuentas un oceano azul, encuentras el éxito

Pitingo se ha inventado el término SOULERIA, algo así como hacer soul a ritmo de bulerías. En su segundo disco, titulado así, SOULERIA, se ha acompañado del Coro de Gospel The Black Heritage Singers of New Orleans y un buen elenco de artistas de ambos estilos de música. El éxito le alcanzó. Entiendo que casi estaba asegurado, al ofrecer una insólita fusión entre pop, flamenco, soul y gospel que entremezcla temas tradicionales flamencos (trilla, granaína y fandango) y éxitos de Bob Marley,The Beatles, Police, Otis Redding, Ray Charles y Nirvana, entre otros.

Copiemos el caso de Pitingo para nuestras empresas. Las empresas de éxito serán las que utilizando la innovación decidan ser diferentes, ser únicas, no imitando, sino distinguiéndose a base de cambiar las reglas del juego.

El Jazz y el liderazgo de empresas innovadoras

Inspirado y tomando referencias de un artículo de John S. Clarkeson, 1990. ¿Orquesta sinfónica o grupo de jazz?
Las empresas de este nuevo siglo dependen de su creatividad, de la capacidad de innovar, para sobrevivir. Para innovar, debemos de generar y estructurar una organización innovadora, ya que las empresas de éxito serán las que sean capaces de sobrepasar a sus competidores usando el cerebro (por la innovación) y no por sus músculos (por tamaño).

Una organización innovadora es la que crea un entorno que estimula y facilita la innovación, convirtiéndola en una auténtica “máquina” de continua generación creativa, pero ¿Qué clase de liderazgo necesitamos en este nuevo entorno?

La creatividad llega de los empleados especializados, de los profesionales, por lo que el mayor reto del líder es el de gestionar dichos equipos para conseguir los objetivos empresariales manejándose en un entorno cambiante.

El líder empresarial puede asemejarse al director de una orquesta, dirigiendo a un gran número de profesionales, de individuos de notable talento en su funciones especializadas.

El problema es que nadie le da la partitura al director de empresa y si la hubiera, asemejándola a una empresa muy normalizada, excesivamente burocratizada, no se permitiría el desarrollo de la creatividad. Todo su esfuerzo se focaliza en alcanzar metas de su especialidad a costa de otras funciones, de la empresa y del cliente.

Sin embargo, puede que el jazz aporte algunas lecciones, porque en el jazz, como en las nuevas organizaciones, la creatividad se basa en la colaboración, en el aprendizaje sobre la marcha, en la improvisación.

Liderar como en un grupo de jazz
El jazz se caracteriza por eludir la ejecución de las interpretaciones a partir de la lectura fiel de una partitura (sin que ello quiera sugerir que sus músicos no dominan el lenguaje musical): la base de la interpretación jazzística y, consecuentemente, del estilo, es la improvisación.

Improvisar significa que el intérprete recrea libremente el tema en cada ejecución del mismo sobre una determinada estructura armónica, ya sea en directo o en un estudio de grabación: la melodía es solo un pretexto para desarrollar una posible interpretación de la misma. En este sentido, la música de jazz se centra más en el intérprete que en el compositor.

En un grupo de jazz, el líder que sea capaz de fundir las distintas personalidades de sus integrantes, creará un único “instrumento” sumamente creativo.

Las organizaciones que pretendan sobrevivir, se esforzarán en parecerse más a un grupo de jazz que a una orquesta de música clásica. Disminuirán las barreras entre funciones y se trabajará más en equipos permanentes (Comités) de distintas especialidades valorando oportunidades de negocio con clientes. La información, abundante y actualizada, fluirá libremente entre todos los miembros de la organización.

El líder de la empresa, buscará el trabajo en equipo y la colaboración frente a la competencia. Las personas de talento se sentirán atraídas por la posibilidad de ver e influir en el conjunto del proceso, de aprender de otras personas entendidas y por la oportunidad de crear y crecer.

El líder no será el que tenga todas las ideas, ni el mayor experto en una especialidad. Será el que su visión pueda inspirar a los miembros del equipo a poner sus mejores cualidades al servicio de éste, aprovechando las diferencias para llegar a ideas nuevas. Serán capaces de convertir en líderes a los miembros de sus equipos. Crearán una organización creativa.

La estrategia de ser diferente

“No son las especies más fuertes las que sobreviven, ni las más inteligentes, sino las que mejor responden al cambio” (Charles Darwin)
(Inspirado y tomando referencias del seminario “Creatividad e innovación en la empresa: el arte de competir” impartido por el profesor Favio Novoa en el Instituto Internacional San Telmo Mayo 2007)
En este nuevo milenio las empresas se enfrentan a numerosas amenazas que pueden ponerlas en serias dificultades para perdurar en un escenario realmente hostil y radicalmente distinto al que se conocía hace tan solo diez o quince años.

Los competidores crecen continuamente ofreciendo una gran cantidad de productos de muy buena calidad. Los márgenes cada vez se reducen más, los clientes presionan buscando servicios impecables, calidad en los productos y buenos precios, los distribuidores multiplican sus tentáculos y nuestros productos y servicios se están convirtiendo en genéricos, difícilmente distinguibles del resto.

¿Qué hacer en este entorno? ¿Cómo seguir siendo competitivo ahora y en el futuro? La innovación para ser diferente puede ser la gran receta, tal como comenta el Profesor Novoa: “Hace quince años, las empresas competían en precio. Ayer competían en calidad. Hoy compiten en tiempo y en servicio. Mañana competirán en Innovación”

Siempre se puede reducir costes y mejorar nuestros productos y servicios, pero para competir en este nuevo milenio, necesitamos ser diferentes. Hal Riney (un famoso publicista) comentaba lo siguiente “La mayor parte del tiempo, el tratar de optimizar las cosas no me ha dado muchas satisfacciones. Al parecer siempre hay alguien que sabe hacerlo mejor”

Michal Porter, un famoso experto en estrategia competitiva también comentó al respecto: “Las estrategias ganadoras no son aquellas que tratan de hacer una empresa mejor que las demás, ¡sino diferente! Si todas las empresas luchan por conseguir la misma ventaja, ya no será ventaja”

Evidentemente, si todas las estrategias de las compañías de un mismo sector tienden a ser similares, entonces nadie ganará dinero. Por lo tanto, más que trabajar para ser mejor, es recomendable esforzarse por ser diferente.

Ser diferente es descubrir segmentos de mercados aún inexplorados, identificar nuevas necesidades del cliente que permanecen insatisfechas por la competencia y desarrollar nuevas formas de producir, entregar, vender o distribuir productos y servicios.

El futuro va a ser diferente, por lo que no podemos creer que será una continuación del pasado. Debemos dejar de analizar lo que hicimos para pensar en lo que haremos. Tenemos que aceptar el reto de ser diferentes, aunque debamos de olvidarnos de las viejas estrategias, modelos, suposiciones y paradigmas.

Decía Keynes, famoso economista británico, “La cosa más difícil del mundo no es que las personas acepten ideas nuevas, sino hacerles olvidar de las viejas”. Albert Einstein comentaba: “Usted no puede resolver un problema pensando de la misma forma en que usted lo hacía cuando creó ese problema. Ingenuidad y locura es seguir haciendo lo mismo y esperar resultados diferentes.”

Las empresas que llamamos razonables son las que se adaptan al entorno y creemos que las irrazonables son las que tratan de cambiar el entorno, por eso el progreso depende de lo que a priori podríamos considerar como irrazonable. A numerosos innovadores le llamaron locos a lo largo de la historia; desde Galileo, Darwin, Grahan Bell o Edison hasta algunos más recientes como el creador de Federal Express o Ted Turner cuando creó la CNN.

Crear una organización que inspire ser diferente

Para ser diferente hay que innovar. Para innovar, debemos de generar y estructurar una organización innovadora, ya que las empresas de éxito serán las que sean capaces de sobrepasar a sus competidores usando el cerebro (por la innovación) y no por sus músculos (por tamaño).

Una organización innovadora es la que crea un entorno que estimula y facilita la innovación, convirtiéndola en una auténtica “máquina” de contínua generación creativa.

Pero es más fácil de decir que de hacer. En la mayoría de las empresas se da tanta importancia a hacer “lo correcto” que virtualmente no queda campo para la imaginación, por lo que no se hará nunca nada nuevo. Peter Drucker comentaba: “No hay falta de creatividad. Lo que sucede es que, en la mayor parte de las organizaciones, hacemos lo imposible para aplastarla”

En mis más de veinte años de profesión, he comprobado como a las personas creativas de las organizaciones se les empuja mantener su talento creativo oculto, relegándolo hacia otros campos personales, lo que a muchos les incita a convertirse en emprendedores de sus propios proyectos. Obviamente las compañías han tenido demasiado tiempo un modelo mental “operativo”, lo que les impide romper la burocracia, aunque desearan esforzarse en innovar.

De nuevo volvemos a la idea ya comentada recientemente en este blog de la necesidad de las empresas en captar, mantener y retener talento, y sin duda el mejor talento es el creativo. El talento creativo es el futuro de las empresas y en el actual entorno debe ser considerado como uno de los focos estratégicos más importantes en la agenda de la Alta Dirección.

La Alta Dirección de la empresa utilizando la innovación, debe buscar un nuevo terreno donde no tenga competencia, no participando en el juego que propone el mercado, formulando una estrategia distintiva que cambie las reglas de juego. Esto le permitirá generar una especie de monopolio debido a la innovación lograda (en productos o servicios), estando allí solo en el mercado de forma transitoria hasta que lleguen los competidores.

Las empresas de éxito serán las que utilizando la innovación decidan ser diferentes, ser únicas, no imitando, sino distinguiéndose a base de cambiar las reglas del juego.

El Caso del Cirque du Soleil.

(Tomado de “La Estrategia del Océano Azul” – W. Chan Kim y Renee Mauborgne)

El mundialmente famoso Cirque du Soleil fue creado en Canadá en 1984 por un grupo de actores, sus representaciones han conseguido llegar a más de cuarenta millones de personas en noventa ciudades de todo el planeta.

A primera vista, pocos considerarían una buena idea montar una empresa relacionada con el mundo del circo. De hecho, el circo, como concepto tradicional, está de capa caída. Su público natural, los niños, hace tiempo que viven más interesados por los juegos electrónicos que por lo que sucede bajo una carpa.

Desde el punto de vista estratégico, la industria del circo era a todas luces algo poco atractivo. Antes de que surgiera el Cirque du Soleil, los circos estaban inmersos en una competencia feroz para ver quién conseguía atraer a los mejores payasos, los mejores domadores, en definitiva, quién conseguía tener más estrellas entre su elenco. Esto hizo que los costes aumentaran de forma desmesurada en medio de un hundimiento de la demanda por este tipo de espectáculos. Esta batalla dejó de tener sentido para el Cirque du Soleil, que no podía ser considerado ni como un circo ni como una producción teatral. De hecho, consiguió romper las fronteras de la industria, tal y como se conocían hasta ese momento, al ofrecer a la gente la diversión y emoción propias del circo (manteniendo sus símbolos tradicionales, como la carpa, los payasos y los ejercicios acrobáticos) junto con la sofisticación y riqueza intelectual del teatro (cada representación tiene su propio hilo argumental, hay danza, se escucha música compuesta especialmente para la ocasión, etc.).

Por otra parte, las representaciones del Cirque du Soleil se dirigen a un público de todas las edades (no solo a niños acompañados de sus padres), lo que unido al carácter único de cada una de sus giras ha hecho aumentar de forma asombrosa la demanda de este tipo de espectáculos, con el añadido de que puede cobrar tarifas parecidas a las de los teatros (superiores a la entrada de un circo tradicional). El Cirque du Soleil ha sabido crear un “océano azul” caracterizado por un concepto de espectáculo innovador, nítidamente diferenciado de las industrias preexistentes (circo y teatro), ha reducido los costes en aquellos factores en que la industria venía compitiendo tradicionalmente y ha ampliado las fronteras del mercado mediante la diversificación del público al que se dirige.