NUEVOS CONCEPTOS EN LOW COST DESIGN






Habitación diminuta de lujo a precios modestos y mucho diseño. Este es el producto que ofrece Yotel y Qbic. Una nueva vuelta de tuerca en la innovación empresarial en el sector hotelero, combinando una reducida inversión con mucha imaginación.

¿Qué es un Yotel?

Yotel http://www.yotel.com/ fue una idea del fundador de YO!Company, Simon Woodroffe, mientras descansaba en un vuelo. El primer Yotel ha abierto sus puertas en el aeropuerto londinense de Gatwick y en Heathrow y muy pronto habrá otro en Amsterdan. Si la iniciativa prospera podría extenderse pronto a otros aeropuertos ingleses y europeos.

El concepto Yotel está inspirado en el servicio de primera clase de British Airways y en los hoteles-cápsula japoneses, ofreciendo un hotel dentro del aeropuerto en lo que ellos denominan ‘cabinas’. Un servicio útil para las largas esperas en los aeropuertos.

Las habitaciones-cápsulas son de 10 metros cuadrados, no tienen ventanas externas, sólo internas, cuentan con modernas instalaciones, baño privado, acceso gratis a Internet, televisión y películas para alquilar, entre otros servicios.Se puede alquilar la opción estándar por 4 horas, ampliables, por unos 36 euros. También se puede pasar la noche en cabina estándar, por 80 euros; y en cabina Premium, por alrededor de 116 euros.
QBIC HOTELS

Los Qbic http://www.qbichotels.com/ son pequeños hoteles con un concepto realmente singular, inaugurados en Amsterdam en julio de 2007. Las habitaciones son espacios cúbicos, llamados cubis. Cada cubi consta de una cama de alta gama, baño, televisión de LCD, DVD, Wi-fi y espacio de trabajo y comida (con máquinas expendedoras), todo ello de diseño agradable y futurista.

Además, los paneles que delimitan los espacios son móviles, pudiendo el cliente colocarlos a su gusto. Incluso se puede cambiar el color del cubi con sólo tocar un botón.

Las llaves de los cubi se obtienen en una terminal de autoservicio, utilizando la tarjeta de crédito o el número de reserva obtenido a través de internet.

Qbic usa el modelo de fijación de precios de easyJet. El precio de la habitación parte de 39 euros y crece de tres a cuatro veces dependiendo de la demanda. Su fundador, Paul Rinkens, pretende franquiciar el concepto a toda Europa.

Nuevas experiencias
Tanto Yotel como Qbic aportan diseño y tecnología en habitaciones sin ventanas, con reducido espacio y escasos servicios que muchas personas no utilizan en los hoteles. Todo ello a cambio de un bajo coste. ¿No es verdad que normalmente solo quieres llegar al hotel para dormir y descansar en un entorno agradable?

Quisiera subrayar que en mi opinión la mayor innovación de estas dos nuevas cadenas es el de aportar nuevas experiencias para sus clientes, además de ofrecer unas interesantes posibilidades de negocio para posibles franquiciados.

¿Banca Privada en venta?

Esta semana hemos conocido que Morgan Stanley ha decidido desprenderse de su negocio de Banca Privada “minorista” en España. Dicen que no encaja esta actividad en la estrategia global de la entidad en Europa, ahora más enfocada al negocio “institucional”. Parece ser que ya hicieron lo mismo en Inglaterra.
Pero no ponen a la venta la actividad de gestión de patrimonios “elevados”, que se lleva desde Londres, por lo tanto… están dejando de lado la parte del pastel en la que hay mucha competencia, enfocándose a la banca privada de “altos ” patrimonios.

¿Donde termina la banca personal y empieza la banca privada?

Muchas entidades ofrecen servicios de banca privada desde 150 mil euros, un importe reducido para otras entidades, que para importes inferiores a 300 ó 500 mil euros, prefieren que les atienda su propia red de banca minorista o personal.

De hecho muchas entidades comienzan a plantearse el ofrecerlos solo a partir de 1 millón de euros, creando una división más elitista para los patrimonios superiores a 3 millones de euros.

Bancos de primera línea internacional, como JP Morgan, Goldman Sachs, etc., ofrecen estos servicios a partir de los 25-30 millones de euros. El servicio es completo: asesoramiento en todo tipo de inversiones financieras, inmobiliarias, arte, financiación de operaciones, asesores fiscales, etc. Igual te buscan un hotel con la financiación incluida, que te ayudan a realizar una desinversión empresarial, búsqueda de socios, etc. Los asesores tienen un número muy limitado de clientes, que les permite seguir con especial detalle todo lo concerniente al patrimonio gestionado.

Si esto lo llamamos banca privada, ¿qué se le está ofreciendo a los clientes de 150 mil euros?

Pues a buen seguro que a los clientes de 150 mil euros le ofreces más de lo que te es rentable, o al menos más de lo que cobras, y a los clientes de rentas más altas no le ofreces lo que merecen y demandan, siendo los clientes que más rentabilidad te pueden aportan.

Creo que Morgan Stanley se ha dado cuenta que no puede ser a la vez el gestor de las grandes fortunas mundiales y luchar por captar un cliente de 50.000 euros a través de sus 29 oficinas en España.

O juegas en la primera división o en la segunda o en la tercera. Si quieres jugar en varias divisiones, ten varios equipos con distintas marcas. Ese puede ser el futuro.

Equipos con distintas marcas, con distintos entrenadores, con distintos jugadores y en sedes distintas, que aprovechen la misma tecnología, los mismos sistemas, pero con servicios diferenciales adecuados a perfiles objetivo diferentes.

Este movimiento lo han visto muchas entidades, creando los departamentos de banca personal y banca privada, incluso creando una nueva unidad diferenciada para clientes de patrimonios super altos.

Otros ya están rizando el rizo creando unidades diferenciales para clientes de segmentos diferentes en función no ya del importe sino de su profesión. Banco Sabadell ya ha iniciado ese camino organizando una unidad para deportistas y artistas …

… yo me pregunto, ¿la banca privada está en venta?. No, la banca privada necesita reinventarse y algunos se están adelantando.

La estrategia de ser diferente

“No son las especies más fuertes las que sobreviven, ni las más inteligentes, sino las que mejor responden al cambio” (Charles Darwin)
(Inspirado y tomando referencias del seminario “Creatividad e innovación en la empresa: el arte de competir” impartido por el profesor Favio Novoa en el Instituto Internacional San Telmo Mayo 2007)
En este nuevo milenio las empresas se enfrentan a numerosas amenazas que pueden ponerlas en serias dificultades para perdurar en un escenario realmente hostil y radicalmente distinto al que se conocía hace tan solo diez o quince años.

Los competidores crecen continuamente ofreciendo una gran cantidad de productos de muy buena calidad. Los márgenes cada vez se reducen más, los clientes presionan buscando servicios impecables, calidad en los productos y buenos precios, los distribuidores multiplican sus tentáculos y nuestros productos y servicios se están convirtiendo en genéricos, difícilmente distinguibles del resto.

¿Qué hacer en este entorno? ¿Cómo seguir siendo competitivo ahora y en el futuro? La innovación para ser diferente puede ser la gran receta, tal como comenta el Profesor Novoa: “Hace quince años, las empresas competían en precio. Ayer competían en calidad. Hoy compiten en tiempo y en servicio. Mañana competirán en Innovación”

Siempre se puede reducir costes y mejorar nuestros productos y servicios, pero para competir en este nuevo milenio, necesitamos ser diferentes. Hal Riney (un famoso publicista) comentaba lo siguiente “La mayor parte del tiempo, el tratar de optimizar las cosas no me ha dado muchas satisfacciones. Al parecer siempre hay alguien que sabe hacerlo mejor”

Michal Porter, un famoso experto en estrategia competitiva también comentó al respecto: “Las estrategias ganadoras no son aquellas que tratan de hacer una empresa mejor que las demás, ¡sino diferente! Si todas las empresas luchan por conseguir la misma ventaja, ya no será ventaja”

Evidentemente, si todas las estrategias de las compañías de un mismo sector tienden a ser similares, entonces nadie ganará dinero. Por lo tanto, más que trabajar para ser mejor, es recomendable esforzarse por ser diferente.

Ser diferente es descubrir segmentos de mercados aún inexplorados, identificar nuevas necesidades del cliente que permanecen insatisfechas por la competencia y desarrollar nuevas formas de producir, entregar, vender o distribuir productos y servicios.

El futuro va a ser diferente, por lo que no podemos creer que será una continuación del pasado. Debemos dejar de analizar lo que hicimos para pensar en lo que haremos. Tenemos que aceptar el reto de ser diferentes, aunque debamos de olvidarnos de las viejas estrategias, modelos, suposiciones y paradigmas.

Decía Keynes, famoso economista británico, “La cosa más difícil del mundo no es que las personas acepten ideas nuevas, sino hacerles olvidar de las viejas”. Albert Einstein comentaba: “Usted no puede resolver un problema pensando de la misma forma en que usted lo hacía cuando creó ese problema. Ingenuidad y locura es seguir haciendo lo mismo y esperar resultados diferentes.”

Las empresas que llamamos razonables son las que se adaptan al entorno y creemos que las irrazonables son las que tratan de cambiar el entorno, por eso el progreso depende de lo que a priori podríamos considerar como irrazonable. A numerosos innovadores le llamaron locos a lo largo de la historia; desde Galileo, Darwin, Grahan Bell o Edison hasta algunos más recientes como el creador de Federal Express o Ted Turner cuando creó la CNN.

Crear una organización que inspire ser diferente

Para ser diferente hay que innovar. Para innovar, debemos de generar y estructurar una organización innovadora, ya que las empresas de éxito serán las que sean capaces de sobrepasar a sus competidores usando el cerebro (por la innovación) y no por sus músculos (por tamaño).

Una organización innovadora es la que crea un entorno que estimula y facilita la innovación, convirtiéndola en una auténtica “máquina” de contínua generación creativa.

Pero es más fácil de decir que de hacer. En la mayoría de las empresas se da tanta importancia a hacer “lo correcto” que virtualmente no queda campo para la imaginación, por lo que no se hará nunca nada nuevo. Peter Drucker comentaba: “No hay falta de creatividad. Lo que sucede es que, en la mayor parte de las organizaciones, hacemos lo imposible para aplastarla”

En mis más de veinte años de profesión, he comprobado como a las personas creativas de las organizaciones se les empuja mantener su talento creativo oculto, relegándolo hacia otros campos personales, lo que a muchos les incita a convertirse en emprendedores de sus propios proyectos. Obviamente las compañías han tenido demasiado tiempo un modelo mental “operativo”, lo que les impide romper la burocracia, aunque desearan esforzarse en innovar.

De nuevo volvemos a la idea ya comentada recientemente en este blog de la necesidad de las empresas en captar, mantener y retener talento, y sin duda el mejor talento es el creativo. El talento creativo es el futuro de las empresas y en el actual entorno debe ser considerado como uno de los focos estratégicos más importantes en la agenda de la Alta Dirección.

La Alta Dirección de la empresa utilizando la innovación, debe buscar un nuevo terreno donde no tenga competencia, no participando en el juego que propone el mercado, formulando una estrategia distintiva que cambie las reglas de juego. Esto le permitirá generar una especie de monopolio debido a la innovación lograda (en productos o servicios), estando allí solo en el mercado de forma transitoria hasta que lleguen los competidores.

Las empresas de éxito serán las que utilizando la innovación decidan ser diferentes, ser únicas, no imitando, sino distinguiéndose a base de cambiar las reglas del juego.

El Caso del Cirque du Soleil.

(Tomado de “La Estrategia del Océano Azul” – W. Chan Kim y Renee Mauborgne)

El mundialmente famoso Cirque du Soleil fue creado en Canadá en 1984 por un grupo de actores, sus representaciones han conseguido llegar a más de cuarenta millones de personas en noventa ciudades de todo el planeta.

A primera vista, pocos considerarían una buena idea montar una empresa relacionada con el mundo del circo. De hecho, el circo, como concepto tradicional, está de capa caída. Su público natural, los niños, hace tiempo que viven más interesados por los juegos electrónicos que por lo que sucede bajo una carpa.

Desde el punto de vista estratégico, la industria del circo era a todas luces algo poco atractivo. Antes de que surgiera el Cirque du Soleil, los circos estaban inmersos en una competencia feroz para ver quién conseguía atraer a los mejores payasos, los mejores domadores, en definitiva, quién conseguía tener más estrellas entre su elenco. Esto hizo que los costes aumentaran de forma desmesurada en medio de un hundimiento de la demanda por este tipo de espectáculos. Esta batalla dejó de tener sentido para el Cirque du Soleil, que no podía ser considerado ni como un circo ni como una producción teatral. De hecho, consiguió romper las fronteras de la industria, tal y como se conocían hasta ese momento, al ofrecer a la gente la diversión y emoción propias del circo (manteniendo sus símbolos tradicionales, como la carpa, los payasos y los ejercicios acrobáticos) junto con la sofisticación y riqueza intelectual del teatro (cada representación tiene su propio hilo argumental, hay danza, se escucha música compuesta especialmente para la ocasión, etc.).

Por otra parte, las representaciones del Cirque du Soleil se dirigen a un público de todas las edades (no solo a niños acompañados de sus padres), lo que unido al carácter único de cada una de sus giras ha hecho aumentar de forma asombrosa la demanda de este tipo de espectáculos, con el añadido de que puede cobrar tarifas parecidas a las de los teatros (superiores a la entrada de un circo tradicional). El Cirque du Soleil ha sabido crear un “océano azul” caracterizado por un concepto de espectáculo innovador, nítidamente diferenciado de las industrias preexistentes (circo y teatro), ha reducido los costes en aquellos factores en que la industria venía compitiendo tradicionalmente y ha ampliado las fronteras del mercado mediante la diversificación del público al que se dirige.