DESIGUAL, una marca optimista

“Las estrategias ganadoras no son aquellas que tratan de hacer una empresa mejor que las demás, sino diferente. Si todas las empresas luchan por conseguir la misma ventaja, ya no será ventaja”. Michael Porter.

En estos momentos de crisis empresarial, los directivos tienen que darse cuenta que tienen que competir en un entorno de competitividad, que siempre genera menores márgenes. A veces ser el mejor no te da el éxito. Los costes, la calidad del servicio son importantes, pero la innovación, el hacer algo diferente es la clave.

La estrategia de ser diferente puede ser la clave para sobrevivir en los próximos años. En el sector de moda existe una compañía que tiene en su logo esta filosofía de negocio: Desigual.

Desigual, es una de las marcas españolas de moda con más éxito en los últimos años. Aunque ya han cumplido 25 años, la firma de moda ha crecido un 75% en 2008 con respecto al ejercicio anterior, tras incrementar ventas otro 70% en 2007.

Desigual se está consolidando como una de las empresas europeas de mayor crecimiento del sector de la moda a pesar de la delicada situación que atraviesa la economía, y está previsto que el crecimiento continúe el próximo año, en el que centrará su actividad en el mercado europeo, manteniendo la voluntad de seguir implantándose en Asia y Estados Unidos.

¿Cuáles son las claves de su éxito?

Sus diseños mantienen una enorme frescura, son provocadores y sorprendentes, y sin duda no deja indiferente a nadie. Su seña de identidad es ser diferente, ser Desigual.

Esta es su principal distinción. Desigual es diferente y por tanto se distingue claramente de sus competidores.

Otro factor adicional, clave, es que Desigual consigue transmitir muchos valores positivos y los clientes se vinculan emocionalmente con la marca desde su inicio, desde que entran en una de sus tiendas y les alcanza un ambiente realmente distinto.

Los que usamos sus prendas nos hace sentir diferentes, únicos. Sus colores y diseños nos llenan de optimismo y energía. Sus diseños mantienen ciertas dosis de rebeldía a lo establecido, a lo “normal”. Imagino que sus adeptos mostramos cierto inconformismo, y cuando vestimos Desigual nos permite mostrarlo.

En fin, que realmente nos encontramos bien con sus prendas. Si algo te hace sentir bien, repites y lo cuentas. Esta es la clave.

Un poco de historia

Los valores de Desigual se inspiraron en la Ibiza de los primeros años ochenta. Entonces Thomas Meyer, un joven diseñador suizo de 20 años, empezó a vender camisetas en verano. La idea funcionó y abrió poco después una tienda de segunda mano en el puerto de la isla. Pero fue el éxito de unas cazadoras, hechas a partir de vaqueros viejos que no se vendían, lo que impulsó el nacimiento de la marca en 1984.

Un marketing diferente

Desigual gasta muy poco en publicidad. Sus acciones de marketing suelen llegar a través de eventos y promociones provocadoras, diferentes.

Uno de los eventos que más me sorprendieron fue la organización de Kiss The World en Barcelona en 2007 y en Madrid en abril del año pasado. El acto consistía en reunirse en un lugar público miles de personas para besarse. En Madrid consiguieron reunir a más de 7.000 personas que estuvieron besándose durante una hora en un ambiente de fiesta.

El impacto en los medios televisivos y prensa fue espectacular y sobre todo fue gratuito. Un enorme éxito para Desigual. Este es un video del evento:

Estrategia de negocio exitosa

Desigual puede seguir creciendo en otros segmentos. Aunque la compañía está dirigida a la mujer principalmente, Desigual tiene un enorme potencial de crecimiento en las ventas para hombre, niños, calzado y accesorios.

En conclusión, si Desigual consigue mantener estos positivos atributos y potencia otros segmentos, su estrategia de negocio seguirá siendo enormemente exitosa en los próximos años.

Este es un caso empresarial que tendrá que estudiarse en las escuelas de negocios como ejemplo de innovación.

Coolhunting, cazando las tendencias

El Coolhunting es un termino reciente en el mundo del Marketing y la Publicidad. Hacer Coolhunting es desarrollar la labor de observación y detección de los nuevos estilos y tendencias en el exterior de nuestras organizaciones.
El trabajo desarrollado por los Coolhunter nos permitirá encontrar una guía, una referencia, en la que poder focalizar nuestros esfuerzos en innovar productos y servicios con mayores probabilidades de éxito, basándose en la observación de la realidad.

Los Coolhunters (cazadores de tendencias) desarrollan su trabajo sobre todo observando, tanto en internet como paseando por las calles de las ciudades, focalizando el esfuerzo en un determinado target de clientes, normalmente más jóvenes, dado que es el colectivo que marca tendencias de forma más progresiva.

Por lo anterior, el coolhunting es un eslabón fundamental para la industria del consumo en general, y de la moda en particular. Los mercados globales, el fast fashion, las alianzas entre marcas y diseñadores, la exploración de nuevas oportunidades de negocios, la emergencia de marcas inéditas, exigen un campo de investigaciones constantes alrededor de la conducta del nuevo consumidor.

ZARA, Un caso de éxito basado en el Coolhunting

Todo el mundo conoce a ZARA, probablemente la compañía de moda que más éxitos está teniendo en cuanto a su capacidad de expansión internacional, crecimiento de ventas y beneficios.

ZARA, desde sus comienzos, ha basado su éxito en esta forma de actuar: observar las tendencias en los principales salones de moda, plasmándolas en sus propias colecciones a precios más ajustados y adaptados a los gustos locales de cada uno de sus puntos de venta. Finalmente, analizando su impacto en sus propias tiendas y a pie de calle, consigue redireccionar estilos o productos hacia la tendencia en menos de dos semanas. Por tanto, su éxito de negocio se basa en la rapidez en detectar las tendencias, generar el producto más innovador y facilitárselo a sus clientes en pocas semanas.

Analicemos el entorno

Siempre he creído que las empresas deben de esforzarse en innovar, pero eso no significa que tú siempre tengas las mejores ideas. Analizar el entorno identificando las tendencias y generar nuevos productos o servicios innovadores y exitosos en base a esta observación, puede ser una opción enormemente válida, reduciendo la incertidumbre sobre cualquier tipo de negocio.

Los expertos en bolsa conocen la sentencia: “The trend is your friend” (la tendencia es tu amiga). Procuremos no olvidarlo, porque funciona. Siempre funciona.

SOULERIA: Ser diferente

En situaciones de crisis tenemos que esforzarnos en ser diferente (ver anterior post). Si todas las estrategias de las compañías de un mismo sector tienden a ser similares, entonces nadie ganará dinero. Por lo tanto, más que trabajar para ser mejor, es recomendable esforzarse por ser diferente, y ser diferente es descubrir segmentos de mercados aún inexplorados.

Estas reflexiones debieron de llegar a la mente de Antonio Álvarez Vélez, conocido artísticamente como Pitingo, un cantaor de flamenco español. Pitingo, se ha apropiado de un oceano azul y está teniendo mucho éxito.

En vez de competir en el mismo segmento que el resto de músicos de flamenco, tratando de obtener una pequeña porción de un mercado existente (“océano rojo”), se ha buscado un “océano azul”, es decir, un mercado virgen que nadie haya tocado y que tenga el potencial de crecer. En los océanos rojos, la competencia pone las reglas; en los océanos azules, la competencia se vuelve irrelevante.

Gitano de ascendencia, aprendió el cante en familia, ya que él pertenece a una de las sagas de gran tradición cantaora, como los ‘Valencia’ y los ‘Carpio’. Pero en algún momento él decidió mezclar el flamenco con la música afroamericana el blues, rap y soul, que pudimos conocer en un disco del 2006, Pitingo con Habichuelas. Aquí mezclaba el quejío flamenco y el BLUES. También colaboró ese mismo año en un disco del rapero Haze y más tarde reinterpretó la Gwendolyne de Julio Iglesias con otra nueva versión de flamenco-soul.

Si en la música encuentas un oceano azul, encuentras el éxito

Pitingo se ha inventado el término SOULERIA, algo así como hacer soul a ritmo de bulerías. En su segundo disco, titulado así, SOULERIA, se ha acompañado del Coro de Gospel The Black Heritage Singers of New Orleans y un buen elenco de artistas de ambos estilos de música. El éxito le alcanzó. Entiendo que casi estaba asegurado, al ofrecer una insólita fusión entre pop, flamenco, soul y gospel que entremezcla temas tradicionales flamencos (trilla, granaína y fandango) y éxitos de Bob Marley,The Beatles, Police, Otis Redding, Ray Charles y Nirvana, entre otros.

Copiemos el caso de Pitingo para nuestras empresas. Las empresas de éxito serán las que utilizando la innovación decidan ser diferentes, ser únicas, no imitando, sino distinguiéndose a base de cambiar las reglas del juego.

EL PEZ RAPIDO SE COME AL LENTO

El pasado jueves asistí a unas conferencias en Málaga organizadas por Laboratorios Bioclinic, acto que también contó con la participación de Francisco Barrionuevo, presidente de Novasoft. El acto titulado “El laboratorio de Análisis Clínico en el siglo XXI” se celebró en el Colegio de Médicos de Málaga y contó con una gran afluencia.
El tener a Francisco Barrionuevo como telonero de un acto ya da a entender que se iba a hablar de innovación. Barrionuevo no falló y nos habló de la absoluta necesidad de que prioricemos en aplicar la innovación en la propia estrategia empresarial, en innovar en el modelo empresarial de las organizaciones, en los propios conceptos empresariales, además de pensar en tener productos y servicios competitivos (por calidad o precio) que se da por sentado.

Esta innovación en las organizaciones, mejoran la productividad y por ello su competitividad, así como posibilita la atracción y retención de talento, ya que se encuentran más satisfechos en las organizaciones innovadoras. Apuesta por visualizar por los emprendedores la “creación de una causa, no un negocio”.

Concluyó su intervención con una frase que ya empieza a ser clásica en el sector de las nuevas tecnologías: “El pez grande ya no se come al pequeño. Ahora es el rápido el que se come al lento”. Sin duda la clave para ser competitivo en esta nueva era está en saber innovar y la innovación tiene que ver con la imaginación y no tanto con invertir grandes cantidades de dinero. Innovar en el modelo organizativo te permite ser más rápido.

Los laboratorios tuvieron la necesidad de innovar

José Berros, Director General de Laboratorios Bioclinic nos mostró la evolución estratégica del negocio de los laboratorios clínicos en los últimos 20 años. Su evolución ha venido muy marcada por la necesidad de ir innovando en tecnología y procesos. La tecnología ha permitido ofrecer más y mejores prestaciones, así como mejorar notablemente la calidad y rápidez de respuesta.

En la sesión pudimos darnos cuenta que el sector de los laboratorios todavía sigue estando muy atomizado, con un gran número de pequeños laboratorios, que en muchos casos están desapareciendo o siendo absorvidos por otros grandes laboratorios.

El sector se ha visto obligado a innovar obligatoriamente por la propia evolución económica y sociológica, ya que estamos llegando a un entorno totalmente distinto al anterior. En general, los laboratorios de hace 20 años alrededor del 90% de sus clientes eran privados. Ahora ese porcentaje son compañías de seguros.

Lo anterior significa que estos nuevos clientes son mucho más exigentes en cuanto a los gastos a sufragar por los mismos servicios, añadiéndole una enorme capacidad de negociación de precios.

¿Creen todavía los pequeños laboratorios que podrán sobrevivir en este nuevo escenario? ¿Los peces pequeños serán absorvidos por los grandes? Probablemente sí, salvo que reaccionen. Berros visualiza la oportunidad de convertirse en peces rápidos a través de alianzas estratégicas entre laboratorios o tenderán a desaparecer.

Finalizaba con una sentencia dirigida al sector de los laboratorios: “Acostumbrados a nadar en nuestra piscina, tenemos que aprender a navegar en un oceano”

La innovación no es una moda, es una necesidad

La innovación no es un asunto de moda, aunque cada día más de actualidad. Los empresarios deben de seguir tomando nota porque es una necesidad para sobrevivir.

Creo que tanto Novasoft, como Bioclinic, han dado muestras de saber ir innovando en su organización para no ser comidos por otros más grandes. Ellos se comerán a los peces más lentos.

Recomiendo leer dos artículos de este blog al respecto de la necesidad de tener organizaciones innovadoras y la retención de talento en ellas : http://negoestrategia.blogspot.com/2007/10/la-estrategia-de-ser-diferente.html y http://negoestrategia.blogspot.com/2008/02/el-jazz-y-el-liderazgo-de-empresas.html

Novasoft http://www.novasoft.es es actualmente un auténtico referente de la nueva empresa andaluza. Novasoft, es una sociedad malagueña reconocida por su alto grado de competitividad en el campo de las tecnologías de la información, gracias a la implantación de sistemas de gestión de calidad y de su evaluación a través del modelo European Foundation for Quality Management (EFQM). Novasoft obtuvo la medalla de oro de Andalucía por su carácter emprendedor, así como el diploma de finalista de los Premios Príncipe de Asturias a la Excelencia Empresarial, en la modalidad de Calidad Industrial. Su presidente cuenta con numerosos galardones.

Bioclinic http://www.laboratoriobioclinic.es/ se fundó en 1985 en Málaga, integrando las inquietudes y experiencia de un grupo de profesionales del sector sanitario, que permite desarrollar la actividad de analítica clínica, tanto en rutina como en pruebas especiales, disponiendo de un amplio catálogo que abarca la gama completa en relación a las distintas áreas del laboratorio clínico.

NUEVOS CONCEPTOS EN LOW COST DESIGN






Habitación diminuta de lujo a precios modestos y mucho diseño. Este es el producto que ofrece Yotel y Qbic. Una nueva vuelta de tuerca en la innovación empresarial en el sector hotelero, combinando una reducida inversión con mucha imaginación.

¿Qué es un Yotel?

Yotel http://www.yotel.com/ fue una idea del fundador de YO!Company, Simon Woodroffe, mientras descansaba en un vuelo. El primer Yotel ha abierto sus puertas en el aeropuerto londinense de Gatwick y en Heathrow y muy pronto habrá otro en Amsterdan. Si la iniciativa prospera podría extenderse pronto a otros aeropuertos ingleses y europeos.

El concepto Yotel está inspirado en el servicio de primera clase de British Airways y en los hoteles-cápsula japoneses, ofreciendo un hotel dentro del aeropuerto en lo que ellos denominan ‘cabinas’. Un servicio útil para las largas esperas en los aeropuertos.

Las habitaciones-cápsulas son de 10 metros cuadrados, no tienen ventanas externas, sólo internas, cuentan con modernas instalaciones, baño privado, acceso gratis a Internet, televisión y películas para alquilar, entre otros servicios.Se puede alquilar la opción estándar por 4 horas, ampliables, por unos 36 euros. También se puede pasar la noche en cabina estándar, por 80 euros; y en cabina Premium, por alrededor de 116 euros.
QBIC HOTELS

Los Qbic http://www.qbichotels.com/ son pequeños hoteles con un concepto realmente singular, inaugurados en Amsterdam en julio de 2007. Las habitaciones son espacios cúbicos, llamados cubis. Cada cubi consta de una cama de alta gama, baño, televisión de LCD, DVD, Wi-fi y espacio de trabajo y comida (con máquinas expendedoras), todo ello de diseño agradable y futurista.

Además, los paneles que delimitan los espacios son móviles, pudiendo el cliente colocarlos a su gusto. Incluso se puede cambiar el color del cubi con sólo tocar un botón.

Las llaves de los cubi se obtienen en una terminal de autoservicio, utilizando la tarjeta de crédito o el número de reserva obtenido a través de internet.

Qbic usa el modelo de fijación de precios de easyJet. El precio de la habitación parte de 39 euros y crece de tres a cuatro veces dependiendo de la demanda. Su fundador, Paul Rinkens, pretende franquiciar el concepto a toda Europa.

Nuevas experiencias
Tanto Yotel como Qbic aportan diseño y tecnología en habitaciones sin ventanas, con reducido espacio y escasos servicios que muchas personas no utilizan en los hoteles. Todo ello a cambio de un bajo coste. ¿No es verdad que normalmente solo quieres llegar al hotel para dormir y descansar en un entorno agradable?

Quisiera subrayar que en mi opinión la mayor innovación de estas dos nuevas cadenas es el de aportar nuevas experiencias para sus clientes, además de ofrecer unas interesantes posibilidades de negocio para posibles franquiciados.

La estrategia de ser diferente

“No son las especies más fuertes las que sobreviven, ni las más inteligentes, sino las que mejor responden al cambio” (Charles Darwin)
(Inspirado y tomando referencias del seminario “Creatividad e innovación en la empresa: el arte de competir” impartido por el profesor Favio Novoa en el Instituto Internacional San Telmo Mayo 2007)
En este nuevo milenio las empresas se enfrentan a numerosas amenazas que pueden ponerlas en serias dificultades para perdurar en un escenario realmente hostil y radicalmente distinto al que se conocía hace tan solo diez o quince años.

Los competidores crecen continuamente ofreciendo una gran cantidad de productos de muy buena calidad. Los márgenes cada vez se reducen más, los clientes presionan buscando servicios impecables, calidad en los productos y buenos precios, los distribuidores multiplican sus tentáculos y nuestros productos y servicios se están convirtiendo en genéricos, difícilmente distinguibles del resto.

¿Qué hacer en este entorno? ¿Cómo seguir siendo competitivo ahora y en el futuro? La innovación para ser diferente puede ser la gran receta, tal como comenta el Profesor Novoa: “Hace quince años, las empresas competían en precio. Ayer competían en calidad. Hoy compiten en tiempo y en servicio. Mañana competirán en Innovación”

Siempre se puede reducir costes y mejorar nuestros productos y servicios, pero para competir en este nuevo milenio, necesitamos ser diferentes. Hal Riney (un famoso publicista) comentaba lo siguiente “La mayor parte del tiempo, el tratar de optimizar las cosas no me ha dado muchas satisfacciones. Al parecer siempre hay alguien que sabe hacerlo mejor”

Michal Porter, un famoso experto en estrategia competitiva también comentó al respecto: “Las estrategias ganadoras no son aquellas que tratan de hacer una empresa mejor que las demás, ¡sino diferente! Si todas las empresas luchan por conseguir la misma ventaja, ya no será ventaja”

Evidentemente, si todas las estrategias de las compañías de un mismo sector tienden a ser similares, entonces nadie ganará dinero. Por lo tanto, más que trabajar para ser mejor, es recomendable esforzarse por ser diferente.

Ser diferente es descubrir segmentos de mercados aún inexplorados, identificar nuevas necesidades del cliente que permanecen insatisfechas por la competencia y desarrollar nuevas formas de producir, entregar, vender o distribuir productos y servicios.

El futuro va a ser diferente, por lo que no podemos creer que será una continuación del pasado. Debemos dejar de analizar lo que hicimos para pensar en lo que haremos. Tenemos que aceptar el reto de ser diferentes, aunque debamos de olvidarnos de las viejas estrategias, modelos, suposiciones y paradigmas.

Decía Keynes, famoso economista británico, “La cosa más difícil del mundo no es que las personas acepten ideas nuevas, sino hacerles olvidar de las viejas”. Albert Einstein comentaba: “Usted no puede resolver un problema pensando de la misma forma en que usted lo hacía cuando creó ese problema. Ingenuidad y locura es seguir haciendo lo mismo y esperar resultados diferentes.”

Las empresas que llamamos razonables son las que se adaptan al entorno y creemos que las irrazonables son las que tratan de cambiar el entorno, por eso el progreso depende de lo que a priori podríamos considerar como irrazonable. A numerosos innovadores le llamaron locos a lo largo de la historia; desde Galileo, Darwin, Grahan Bell o Edison hasta algunos más recientes como el creador de Federal Express o Ted Turner cuando creó la CNN.

Crear una organización que inspire ser diferente

Para ser diferente hay que innovar. Para innovar, debemos de generar y estructurar una organización innovadora, ya que las empresas de éxito serán las que sean capaces de sobrepasar a sus competidores usando el cerebro (por la innovación) y no por sus músculos (por tamaño).

Una organización innovadora es la que crea un entorno que estimula y facilita la innovación, convirtiéndola en una auténtica “máquina” de contínua generación creativa.

Pero es más fácil de decir que de hacer. En la mayoría de las empresas se da tanta importancia a hacer “lo correcto” que virtualmente no queda campo para la imaginación, por lo que no se hará nunca nada nuevo. Peter Drucker comentaba: “No hay falta de creatividad. Lo que sucede es que, en la mayor parte de las organizaciones, hacemos lo imposible para aplastarla”

En mis más de veinte años de profesión, he comprobado como a las personas creativas de las organizaciones se les empuja mantener su talento creativo oculto, relegándolo hacia otros campos personales, lo que a muchos les incita a convertirse en emprendedores de sus propios proyectos. Obviamente las compañías han tenido demasiado tiempo un modelo mental “operativo”, lo que les impide romper la burocracia, aunque desearan esforzarse en innovar.

De nuevo volvemos a la idea ya comentada recientemente en este blog de la necesidad de las empresas en captar, mantener y retener talento, y sin duda el mejor talento es el creativo. El talento creativo es el futuro de las empresas y en el actual entorno debe ser considerado como uno de los focos estratégicos más importantes en la agenda de la Alta Dirección.

La Alta Dirección de la empresa utilizando la innovación, debe buscar un nuevo terreno donde no tenga competencia, no participando en el juego que propone el mercado, formulando una estrategia distintiva que cambie las reglas de juego. Esto le permitirá generar una especie de monopolio debido a la innovación lograda (en productos o servicios), estando allí solo en el mercado de forma transitoria hasta que lleguen los competidores.

Las empresas de éxito serán las que utilizando la innovación decidan ser diferentes, ser únicas, no imitando, sino distinguiéndose a base de cambiar las reglas del juego.

El Caso del Cirque du Soleil.

(Tomado de “La Estrategia del Océano Azul” – W. Chan Kim y Renee Mauborgne)

El mundialmente famoso Cirque du Soleil fue creado en Canadá en 1984 por un grupo de actores, sus representaciones han conseguido llegar a más de cuarenta millones de personas en noventa ciudades de todo el planeta.

A primera vista, pocos considerarían una buena idea montar una empresa relacionada con el mundo del circo. De hecho, el circo, como concepto tradicional, está de capa caída. Su público natural, los niños, hace tiempo que viven más interesados por los juegos electrónicos que por lo que sucede bajo una carpa.

Desde el punto de vista estratégico, la industria del circo era a todas luces algo poco atractivo. Antes de que surgiera el Cirque du Soleil, los circos estaban inmersos en una competencia feroz para ver quién conseguía atraer a los mejores payasos, los mejores domadores, en definitiva, quién conseguía tener más estrellas entre su elenco. Esto hizo que los costes aumentaran de forma desmesurada en medio de un hundimiento de la demanda por este tipo de espectáculos. Esta batalla dejó de tener sentido para el Cirque du Soleil, que no podía ser considerado ni como un circo ni como una producción teatral. De hecho, consiguió romper las fronteras de la industria, tal y como se conocían hasta ese momento, al ofrecer a la gente la diversión y emoción propias del circo (manteniendo sus símbolos tradicionales, como la carpa, los payasos y los ejercicios acrobáticos) junto con la sofisticación y riqueza intelectual del teatro (cada representación tiene su propio hilo argumental, hay danza, se escucha música compuesta especialmente para la ocasión, etc.).

Por otra parte, las representaciones del Cirque du Soleil se dirigen a un público de todas las edades (no solo a niños acompañados de sus padres), lo que unido al carácter único de cada una de sus giras ha hecho aumentar de forma asombrosa la demanda de este tipo de espectáculos, con el añadido de que puede cobrar tarifas parecidas a las de los teatros (superiores a la entrada de un circo tradicional). El Cirque du Soleil ha sabido crear un “océano azul” caracterizado por un concepto de espectáculo innovador, nítidamente diferenciado de las industrias preexistentes (circo y teatro), ha reducido los costes en aquellos factores en que la industria venía compitiendo tradicionalmente y ha ampliado las fronteras del mercado mediante la diversificación del público al que se dirige.