El Marketing Experiencial en Banca Privada

El pasado 1 de marzo, Funds People publicaba un artículo con respecto a mi reciente ponencia sobre el Márketing Experiencial aplicado a la Banca Privada y que dejo a continuación, así como la ponencia
 http://www.fundspeople.com/ampliado/30838/Marketing-experiencial-o-como-gestionar-la-experiencia-del-cliente-de-banca-privada-
“En banca privada, la calidad de las inversiones es de lo último que te diferencia porque eso se presupone, que tienes que ser trasparente también se presupone, que tienes arquitectura abierta también, que eres profesional también… así pues, ¿cómo me diferencio?”. Con este preguntaba empezaba Rafael Romero, profesor de ESESA Innovation Business School y director de inversiones de Unicorp Patrimonios, su ponencia en la jornada de iiR sobre Banca Privada celebrada esta semana en Madrid. “Además, los clientes cada vez son más exigentes, son menos tolerante y menos fieles”, dice Romero. Ante esta situación la respuesta que las entidades deberían adoptar es, en opinión de Romero, recurrir al márketing experiencial.
“La experiencia de un cliente se basa en las diferentes relaciones que tenga con la empresa, todas, desde la persona que le contesta el teléfono, al correo que reciba o el asesor que le atienda y su actitud”, dice Romero. Así pues, el objetivo de las entidades de banca privada sería que el cliente viva experiencias únicas en toda su relación con la compañía ya que “si está satisfecho, el cliente será leal y será tu mejor prescriptor”. Así, el marketing experiencial, que Romero ya elaboró en un artículo publicado en fundspeople.com, es crear y gestionar estímulos que le produzcan al cliente experiencias positivas y memorables. “Estamos hablando de crear un vínculo emocional con tu cliente, focalizar la estrategia del negocio en satisfacer y superar las expectativas del cliente, diferenciarte de tu competencia por la experiencia completa que le ofrezcas al cliente”, dice Romero.
Y, ¿cómo hacerlo?. “Esto no es crear un circo”, aclara Romero. “La experiencia se construye a partir de las sensaciones, sentimientos, pensamientos, actuaciones y relaciones que genera una marca, un producto y un servicio. Todo genera sensaciones y eso se puede medir y trabajar para mejorarlo”, dice. Se trata de cuidar toda la relación con el cliente en su ciclo de experiencia con los diferentes puntos de contacto, como la web, el correo, la oficina, el personal, esperando superar sus expectativas.
Romero aboga también por apelar a los sentimientos en la publicidad ofrecida, ofrecer educación financiera para los clientes, formar de manera diferente al equipo humano, seleccionar y gestionar al equipo humano con otras visiones que vayan más allá de lo meramente técnico. “Hay que seleccionar a gente optimista, comprometida, que genere ilusiones y no piense en negativo, porque eso se traslada al cliente”, dice. Además, cree que las bancas privadas deben introducirse en las redes sociales para construir marca de empresa y de sus equipos. “En definitiva, se trata de crear una cultura orientada a la experiencia del cliente y hacer que se sienta especial. Así, tendremos clientes satisfechos, que estarán con nosotros en el largo plazo y serán nuestros mejores prescriptores”, dice.
“A veces, seguimos anclados en el pasado, el perfil del cliente está cambiando y la banca privada debe evolucionar, también, con respecto a la experiencia que ofrece”, resume Romero.
Si quieres consultar la ponencia, puedes verla aquí:

La Gestión de la experiencia del cliente en la Banca Privada y Personal

Dejo artículo que me han publicado hoy en la web de Funds People, con el título: Gestionando la tormenta perfecta en el negocio de Banca Privada y Personal

http://www.fundspeople.com/ampliado/29226/Gestionando-la-“tormenta-perfecta”-en-el-negocio-de-Banca-Privada-y-Personal

El negocio de Banca Privada y Personal está inmerso en una “tormenta perfecta” por la coexistencia de un futuro cambio en las reglas del juego en materia de incentivos que modificará sustancialmente la política de ingresos, la intensificación de la competencia con una rápida proliferación de las entidades de asesoramiento independiente EAFI (más de 80), y demasiados años inestables de mercado que dificultan mucho el convencer a los clientes de las bondades de desplazar patrimonio hacia activos financieros con el asesoramiento de expertos.

Para cualquier negocio, la tormenta perfecta suele ser una gran amenaza, pero también puede ser una inmejorable oportunidad para diferenciarte de la competencia. Ahora ya no es suficiente con buscar nuevos productos o servicios, o focalizarse en mejorar la eficiencia, en el recorte de costes y los resultados. Esto es condición necesaria, pero insuficiente en un nuevo entorno.

Para servicios tan exclusivos, debemos reorientar la estrategia del negocio hacia la gestión de la experiencia del cliente, esforzándonos en eliminar la percepción, o quizás una realidad, de estar centrados en la venta de producto y su margen.

La gestión de la experiencia del cliente

Recientes estudios muestran que en España la gestión de la experiencia del cliente está todavía en un estado incipiente de desarrollo, no existiendo una verdadera disciplina de su gestión más allá de encuestas de satisfacción, difuminándose en muchos casos con las funciones de marketing y comercial. En general, todos los competidores ofrecen similares productos y servicios. El como, donde y con qué se ofrecen estos servicios, la diferenciación percibida por los clientes con respecto a otras entidades, es la clave para ganarlos y fidelizarlos.

Los clientes de Banca Privada y Personal son cada vez más exigentes y menos tolerantes cuando su experiencia no alcanza o supera sus expectativas. Cada vez cambian de entidad con mayor facilidad, y comunican su experiencia a otros, siendo determinante en la captación de nuevos clientes.

Ofrecer una buena experiencia a un cliente de estas características no puede presuponerse que se consiga con una aceptable gestión o asesoramiento de una cartera, el acceso a la mayoría de productos de inversión o el disponer de un gestor comercial con conocimientos financiero-fiscales y tecnología de apoyo en una bonita oficina.

Lo anterior son los mínimos que toda entidad debe ofrecer, por lo que conviene avanzar hacia una experiencia de servicio única. Si no quieres perder los mejores clientes de tu entidad, debes plantearte el rediseño de las actividades de negocio, la reforma del modelo operativo de la empresa, los sistemas de gestión, de evaluación, de comunicación, etc., poniendo al cliente y su experiencia, en el centro del negocio.

El ciclo de actividades del cliente

Para gestionar la experiencia del cliente es necesario identificar y priorizar el “ciclo de actividades del cliente”, que es el conjunto de acciones o situaciones por las que pasa un cliente antes, durante y después de los servicios ofrecidos. Estos momentos, que podríamos llamar “los momentos de la verdad”, se producirán en diferentes puntos de contacto con la empresa, a través de personas o sistemas, que deben ser evaluados y gestionados porque generan percepciones.

Además, los clientes son especialmente sensibles en ciertos momentos clave de ese ciclo, que deben ser identificados, poniendo la empresa el máximo de sus recursos en superar sus mayores expectativas, por ejemplo en el comienzo de la relación, en necesidades económicas urgentes, reaccionando a sucesos inesperados, la finalización de la relación, etc.

Existen modelos de medición de percepciones y expectativas para cuantificar los factores que aprecian los clientes a través del ciclo de actividades, midiendo diferentes dimensiones, como la fiabilidad del servicio ofrecido, la capacidad de respuesta, la seguridad, la competencia, la empatía de los empleados y los aspectos más tangibles del servicio (de productos, instalaciones, material de comunicación, etc.).

En todo caso, el modelo debe ser particularizado para cada empresa y cliente objetivo, debiéndose completar con el estudio de la ponderación que le dan los clientes a los distintos atributos que constituyen la medida de la experiencia de nuestro servicio y la valoración que de ellos hace la empresa.

¿Cuáles serían algunos factores de aprecio que deben medirse y gestionarse?

Hay factores más tangibles, como los resultados, la solvencia de la entidad, la acreditación técnica de los comerciales, las instalaciones, el material informativo, una operativa eficiente y barata, la facilidad de acceso multicanal, la resolución rápida de incidencias, la transparencia informativa, la oferta de productos y servicios preferentes, el acceso a créditos o tarjetas especiales, etc.

Pero hay otros atributos más emocionales, que también influyen. Puedes distinguirte si trabajas la credibilidad y visibilidad de la entidad y de sus equipos en canales externos (foros, medios, conferencias, etc.), si buscas la confianza mutua en la relación, si cuidas el lenguaje no verbal y la “atmósfera” de las reuniones, si gestionas la ilusión del cliente con un optimismo realista, etc. También debemos identificar y saber gestionar las sensaciones negativas de nuestros clientes cuando lleguen: la decepción, la inseguridad, el desconcierto, el desaliento, etc., con planes previstos que influyan positivamente. En definitiva, el cliente debe notar que es muy importante para tu entidad y que priorizas sus necesidades a las tuyas.

Si la entidad valora mucho un atributo que el cliente no aprecia, la empresa debería dedicar sus esfuerzos en los atributos que el cliente valora más y que quizás la empresa no valora con tal intensidad. De otra manera, la entidad se está desvinculando del cliente, permitiendo la entrada de la competencia, porque los clientes evalúan globalmente el conjunto de percepciones que reciben, tangibles y emocionales, llevándole a tener un “feeling”, una sensación con respecto a su relación con la empresa y actúan en consecuencia.

La gestión del talento interno

Los empleados deben ser la segunda prioridad de la estrategia del negocio orientado hacia el cliente, porque son los que más contacto tienen con ellos, siendo transmisores y receptores de sus experiencias más vitales.

Además de aplicar estándares del servicio, de seleccionar, formar, medir y recompensar con una alineación en la experiencia del cliente frente a los resultados; si somos capaces de mejorar también su experiencia como empleado, de gestionar sus motivaciones y expectativas buscando su satisfacción, en muchos casos solo con la aportación de un buen salario “emocional”; crearemos entornos de alto rendimiento, de ilusión, optimismo y vinculación, que finalmente redundará en la generación de un negocio más rentable y duradero. No olvidemos que las emociones se transmiten, y éste, no es un negocio de máquinas, sino de personas, hecho por y para personas.

Rafael Romero, profesor en ESESA Innovation Business School

NUEVOS CONCEPTOS EN LOW COST DESIGN






Habitación diminuta de lujo a precios modestos y mucho diseño. Este es el producto que ofrece Yotel y Qbic. Una nueva vuelta de tuerca en la innovación empresarial en el sector hotelero, combinando una reducida inversión con mucha imaginación.

¿Qué es un Yotel?

Yotel http://www.yotel.com/ fue una idea del fundador de YO!Company, Simon Woodroffe, mientras descansaba en un vuelo. El primer Yotel ha abierto sus puertas en el aeropuerto londinense de Gatwick y en Heathrow y muy pronto habrá otro en Amsterdan. Si la iniciativa prospera podría extenderse pronto a otros aeropuertos ingleses y europeos.

El concepto Yotel está inspirado en el servicio de primera clase de British Airways y en los hoteles-cápsula japoneses, ofreciendo un hotel dentro del aeropuerto en lo que ellos denominan ‘cabinas’. Un servicio útil para las largas esperas en los aeropuertos.

Las habitaciones-cápsulas son de 10 metros cuadrados, no tienen ventanas externas, sólo internas, cuentan con modernas instalaciones, baño privado, acceso gratis a Internet, televisión y películas para alquilar, entre otros servicios.Se puede alquilar la opción estándar por 4 horas, ampliables, por unos 36 euros. También se puede pasar la noche en cabina estándar, por 80 euros; y en cabina Premium, por alrededor de 116 euros.
QBIC HOTELS

Los Qbic http://www.qbichotels.com/ son pequeños hoteles con un concepto realmente singular, inaugurados en Amsterdam en julio de 2007. Las habitaciones son espacios cúbicos, llamados cubis. Cada cubi consta de una cama de alta gama, baño, televisión de LCD, DVD, Wi-fi y espacio de trabajo y comida (con máquinas expendedoras), todo ello de diseño agradable y futurista.

Además, los paneles que delimitan los espacios son móviles, pudiendo el cliente colocarlos a su gusto. Incluso se puede cambiar el color del cubi con sólo tocar un botón.

Las llaves de los cubi se obtienen en una terminal de autoservicio, utilizando la tarjeta de crédito o el número de reserva obtenido a través de internet.

Qbic usa el modelo de fijación de precios de easyJet. El precio de la habitación parte de 39 euros y crece de tres a cuatro veces dependiendo de la demanda. Su fundador, Paul Rinkens, pretende franquiciar el concepto a toda Europa.

Nuevas experiencias
Tanto Yotel como Qbic aportan diseño y tecnología en habitaciones sin ventanas, con reducido espacio y escasos servicios que muchas personas no utilizan en los hoteles. Todo ello a cambio de un bajo coste. ¿No es verdad que normalmente solo quieres llegar al hotel para dormir y descansar en un entorno agradable?

Quisiera subrayar que en mi opinión la mayor innovación de estas dos nuevas cadenas es el de aportar nuevas experiencias para sus clientes, además de ofrecer unas interesantes posibilidades de negocio para posibles franquiciados.